Мы создаем среду, которая позволяет человеку размышлять
Билайн Университет начал свою работу в 1999 году, и считается одним из лучших корпоративных образовательных подразделений в России. Постоянное развитие системы обучения в ОАО «ВымпелКом» вносит свой вклад в то, что компания удерживает лидирующие позиции на рынке. А узнаваемость бренда Билайн сегодня высока как никогда.
Мы поговорили с представителями Билайн Университета о новых тенденциях в корпоративном обучении, о месте развития навыков публичности современного профессионала. Поводом для разговора стало проведение нами серии тренинговых мероприятий, касающихся тем публичного поведения представителей компании.
Нашими собеседниками сталиЕвгения Туйкина, ведущий специалист по обучению Билайн Университета и Елена Хохлова, старший специалист по обучению Билайн Университета.
В первом вопросе мы не можем не коснуться темы ребрендинга. То, что у «Билайн» произошел ребрендинг, как-то сказалось на системе корпоративного обучения? Были ли какие-то изменения, новые темы, тренинги?
Евгения. Прежде всего, Билайн Университета это коснулось с точки зрения продвижения ребрендинга внутри самой компании. Компания не могла об этом говорить «наружу» до самого ребрендинга, при этом все сотрудники должны были быть готовы. Это же не просто смена корпоративной символики, но и смена способа общения, и нужно было, чтобы любой клиент, который пришел после ребрендинга в офис, почувствовал разницу.
Поэтому для нескольких тысяч человек было проведено обучение силами внутренних корпоративных тренеров, главной задачей которого было научиться вести себя по-новому.
Во-вторых, необходимо было также донести до каждого сотрудника, что такое ребрендинг, зачем он нужен. На тот момент у нас было более 12 тысяч сотрудников. Если бы они восприняли изменения плохо, рассказали бы о своем негативном отношении родственникам, друзьям – это было бы очень сильным и масштабным негативным сигналом. И наша задача состояла в том, чтобы люди приняли изменения. И наконец, мы сами, как сотрудники компании, в этот момент стали предъявлять к себе новые требования. Ценности бренда: яркость, простота – важны для всех и должны воплощаться всеми подразделениями, а не только сотрудниками центров поддержки клиентов.
К примеру, если пишется текст на корпоративный сайт, мы проверяем, насколько он простой, понятный, и вызывает ли положительные эмоции. Также у нас было несколько тренерских круглых столов о том, как нам сделать наши тренинги более простыми, более позитивными, яркими.
Мы работали с ОАО «ВымпелКом» по программе обучения «Яркий Лидер», проводили тренинги и семинары по публичному поведению для старших менеджеров. Я знаю, что сейчас в новом, интересном формате вами проводятся мероприятия с участием журналистов, телевизионщиков. Почему для вас вдруг стала актуальна тема публичности?
Евгения. Во-первых, повышается общий уровень профессионализма и заинтересованности сотрудников. Хочется расширять сферу компетентности: не только быть профессионалом в обслуживании, но и влиять на позитивный образ компании – поэтому тема стала актуальнее.
Сотрудники PR-службы «ВымпелКома» сами начинают вести тренинги для коллектива. У нас будет идти программа по работе с внешними аудиториями, не только для старшего менеджмента, но и для всех сотрудников, которые в разных ситуациях представляют компанию. И тренерами будут именно сотрудники PR-службы. С другой стороны, возможности обучения расширились. Мы пробуем разнообразные, нестандартные форматы мероприятий.
Елена. Инициатива создания программы «Яркий Лидер» принадлежит нашей PR-службе. Необходимо было соответствовать ценностям бренда, таким, как простота, дружелюбие. Программа была рассчитана на руководителей филиалов, на тех, кто, так или иначе, представлял компанию в публичном пространстве. В рамках программы отрабатываются навыки публичных выступлений, в интерактивном режиме оттачиваются навыки общения со СМИ и раскрывается журналистская «кухня», раскрываются основы делового протокола и этикета. За 1,5 года существования программы свои мастеры-классы провели порядка 20 звезд российской журналистики.
А что это за новый формат мероприятий с журналистами, можете подробнее рассказать?
Евгения. Мы называем это учебными конференциями. На эти конференции мы приглашаем разных людей, чей опыт может быть полезен аудитории - с точки зрения обратной связи, примеров, историй. Например, осенью было мероприятие по теме «лидерство» для выпускников корпоративной программы развития руководителей. Были приглашены Ирина Хакамада, Шамиль Тарпищев. Помимо приглашенных спикеров, были и наши собственные лидеры – основатель Компании Дмитрий Борисович Зимин, вице-президент. Каждый из этих людей выступил, рассказал нашим менеджерам о своем взгляде на лидерство. Похожее мероприятие было и с журналистами, представителями СМИ.
Когда корпоративный университет создается, как правило, его основная задача – формирование единых принципов работы в различных областях деятельности. Но сейчас у нас следующая задача: расширять кругозор, показывать разные точки зрения. Мы хотим помочь менеджеру развивать собственный, индивидуальный стиль лидерства.
Елена. Начиная с определенного уровня, сотрудники начинают понимать, что формат классического тренинга – это не панацея. Людям хочется иного опыта, переживаний, примеров лучших практик. И главное, мы сами в Университете верим и знаем, что тренинг это не единственная форма обучения, которая возможна в бизнес-формате. Ищем, предлагаем новые формы, технологии. То, что участникам нравится – то приживается. Та же конференция по лидерству была особенно интересна тем, что там присутствовали и обменивались опытом, мнениями люди из разных миров: из спорта, из политики, конечно, из бизнеса. И это было привлекательно! Все участники потом сказали эти слова: «интересно и привлекательно».
Как вы оцениваете эффективность подобных мероприятий? И не только подобных, но и традиционных: тренингов и семинаров?
Евгения. Безусловно, мы оцениваем все обучающие мероприятия. По известной системе оценки обучения Киркпатрика мы затрагиваем первые три уровня. Всегда собираем обратную связь у сотрудников, чтобы узнать, какова эмоциональная оценка участников – это правило. Проводим оценку знаний, навыков, возможности их применения. Кроме всего прочего, каждый сотрудник после прохождения программы обучения, составляет план собственного развития, где указывает, в каких конкретно ситуациях планирует использовать полученные навыки.
Оценка же возврата инвестиций на обучение – очень сложный вопрос. Мы до сих пор в поиске такой системы оценки, которая дала бы нам достоверный ответ об окупаемости того или иного мероприятия в цифрах.
Мы постоянно испытываем потребность в новом, в развитии, в исследовании разных форматов обучения. И благодаря этому, мы можем идти на некоторый риск, когда проводим что-то новое, так как понимаем – риск оправдан! И самый важный, хоть и неизмеримый, результат это обучающаяся культура, которая сформировалась в компании. Сотрудники работают, обучаясь, и обучаются в процессе работы.
Елена. Показателем является активность людей, прошедших ту или иную программу. Для программы по публичному поведению - это желание выступать, вести публичную коммуникацию как внутри компании, так и вовне. Воодушевленность. Можно увидеть, как повысилась активность в регионах. Проводится больше пресс-конференций, больше выступлений. Менеджеры не избегают публичности, а часто, наоборот, ищут ее. Люди перестали бояться выступать. Теперь руководители филиалов с большим удовольствием и с пониманием дела общаются со СМИ. Сами инициируют многие маркетинговые акции. Видно количественное и качественное изменение.
Вы комбинируете работу со штатными тренерами и с внешними специалистами. По какому принципу?
Елена. Так как компания огромная, есть темы, которые на аутсорсинг отдавать нет смысла. Например, обучение сотрудников центров поддержки клиентов, или первоначальное обучение продажам. Это проводят, конечно, внутренние тренеры. А внешние специалисты приглашаются, в основном, для старшего менеджмента. Или для тех направлений, которые являются очень специфическими и которые мы, в силу разных причин, не можем закрыть сами.
А каковы критерии выбора внешних специалистов?
Елена. Требования к обучению у менеджеров «ВымпелКома» очень высокие. У нас существует пул тренеров, которые проводили тренинги и, по отзывам слушателей, заставили их задуматься, были полезны и интересны. Поэтому, один из главных способов оценки работы внешних специалистов – обратная связь. Кроме этого, в Билайн Университете работает много тренеров, которые сами пришли к нам после обучения у тех или иных специалистов, или просто после опыта работы с ними. И мы прислушиваемся к рекомендациям и мнениям коллег.
Какая самая главная задача сейчас стоит перед Билайн Университетом? Куда он развивается?
Евгения. Мы сформулировали стратегию развития. В первую очередь, важной задачей мы видим развитие новых обучающих технологий, новых форматов. Чтобы нас продолжали спрашивать «а что это было?». Вообще, слово «развитие» для нас ключевое. Этап, когда сотрудники компании приходили на обучение за тем, что бы кто-то им дал ответ на их вопрос – завершается. Компания занимается настолько инновационными проектами, что найти человека, который даст однозначный ответ и этот ответ будет исчерпывающим, всё сложнее и сложнее. Поэтому мы создаем среду, которая позволяет человеку размышлять и самому находить ответы на свои вопросы.
Отсюда востребованность новых форматов: коучинг, action learning (обучение действием), учебные конференции. Вторая большая задача: при таком количестве сотрудников (на сегодня это 14600 человек по России) - совместить системность обучения с индивидуальным подходом. Жертвовать нельзя ни тем, ни другим! И это задача для Университета. Также необходимо продолжать вовлечение руководителей в процессы обучения.
Елена. Поиск новых технологий обучения ставит ещё один вопрос перед нами. Ранее все сотрудники «ВымпелКом» получали некий тренинг и это было почти как социальный пакет. Сегодня мы практикуем индивидуальный подход к обучению. Выясняем, что именно нужно тому или иному человеку. Он сам задумывается над своим профессиональным развитием и решает для себя, что ему необходимо. А наша задача предоставить ему это. Менеджер говорит: «мне не нужен начальный тренинг по переговорам, я коммерсант, я это уже умею. А мне нужно вот то и то». Изменить отношение к обучению у сотрудников одна из главных задач сегодня. Обучение должно быть целевым.
Почему Билайн Университет считается одним из лучшим корпоративных университетов в России?
Евгения. Мы первые во многом. К примеру, внедряя проект коучинга в компании, мы искали по всему миру тех, кто мог бы с нами поделиться аналогичным опытом. Не нашли. Нигде в корпоративном формате, в таком масштабе это еще не внедрялось. Ну и конечно, благодаря команде. Многие сотрудники Компании, помимо своих прямых обязанностей, занимаются обучением, проведением тренингов. Культура обучения в Билайне существует, она ярко выражена, она реально работает.
Елена. Для меня лично, например, как для специалиста по обучению, компания «ВымпелКом» с её темпом, с её постоянным развитием – это то место, куда я стремлюсь сердцем. Здесь я развиваюсь. Мне нравится работать в этом коллективе и в этих условиях. И я думаю, что большинство сотрудников Университета могут сказать что-то подобное. И в этом смысле, конечно, мы - команда. Все специалисты Университета профессионалы. Я думаю, есть три причины, которые позволяют нам быть лучшим корпоративным университетом: воодушевленная команда, профессионализм и инновационность.
