Репутационные последствия любого кризиса условно можно обозначить двумя крайностями: вам и вашей компании доверяют, как прежде (или даже больше) или вам не подадут руки. Какой вариант развития событий ожидает компанию, зависит от того, как выстраиваются внешние и внутренние антикризисные коммуникации.
Кризис любой природы становится самой “горячей” темой, обсуждаемой в деловых кругах. В этом тексте мы коснёмся проблем, которые выявляются в сфере публичных антикризисных коммуникаций. Значение их (и коммуникаций, и проблем) возрастает многократно в неспокойные времена.
Вопросы управления антикризисными коммуникациями становятся важнейшими для любой компании. В острых ситуациях на рынке, кризисных состояниях внутри компаний, в моменты слияний и поглощений к тому, как себя ведет организация в лице своих публичных представителей, приковано особое внимание. Пожалуй, проведение эффективной внешней и внутренней информационной кампании в такие периоды - самое сложное испытание для PR-департаментов корпораций.
Способность представителя компании точно донести главные послания до аудиторий, спокойно реагировать на нервозное внимание к себе, аргументировано и точно выстраивать диалог, говорить на понятном адресату языке… Список требований к спикеру, необходимых для эффективного публичного действия обычен. Необычно то, что в кризисные периоды эти требования возрастают. Публичные представители компаний чувствуют гораздо большую собственную ответственность, чем в спокойные и прогнозируемые времена. PR- и пресс-службы работают на пределе… или не работают вовсе. И это есть первая проблема, зафиксированная специалистами по публичным коммуникациям.
Не молчать!
Некоторые компании отказываются давать комментарии, даже когда к ним напрямую обращаются представители СМИ. Вполне понятная ситуация: события подчас развиваются очень стремительно, информация, выданная корпорацией утром, может стать неактуальной уже к вечеру. Например, решение, принятое на утреннем совете директоров, под влиянием рыночных реалий может быть отменено к вечеру, а на следующее утро принято новое. Эта ситуация произошла в одном крупном российском банке. Пресс-служба посчитала, что с опубликованием решений лучше подождать как можно дольше и не ошиблась. Но с точки зрения эффективности антикризисных коммуникаций, отказаться от любых комментариев было неверно: клиенты и контрагенты нервничают и ждут хоть какой-либо реакции. Вспомните свое состояние, когда вас волнует то, что происходит не просто из-за любопытства, а по причине того, что ситуация может повлиять на ваше благосостояние, отношения с близкими, здоровье. Никакой информации не дают и вообще отказываются с вами разговаривать. Примерно такое состояние у клиента банка, когда банк молчит. Какое действие со стороны организации возможно в этой ситуации? Выступить представителю компании, обратиться к тем, кто заинтересован в вашей деятельности, сообщить о том, что идёт поиск решений, прорабатываются варианты, что о клиентах помнят и думают, что руководство не сдалось и не исчезло – оно работает. И как только какое-либо решение будет принято, пресс-служба тут же сообщит об этом. Как положительный пример можно указать распространённые обращения к вкладчикам руководства Альфа-Банка, ВТБ и т.д. Итак, первое правило антикризисных коммуникаций – коммуникация должна быть. Другими словами: не молчать!
"Какой такой кризис?!.."
Вторая по важности ошибка, допускаемая в реализации внешних коммуникаций в кризисные моменты – это публичное отрицание, непризнание проблем. «Всё в порядке. Ничего не происходит, участники рынка и мы, в том числе, работаем в обычном режиме и не понимаем причин вашего внимания». Примерно так отвечали представители нескольких финансовых компаний. (Чаще такие послания используют мелкие компании. Крупные игроки редко прибегают к практике «голову в песок». Хотя, именно крупные корпорации самые устойчивые на рынке). Некоторые компании заходят ещё дальше и продолжают отрицать даже очевидные собственные проблемы.
Например, когда все банкоматы одного из банков перестали работать, пресс-служба после обращения журналистов продолжала отвечать: «Банк работает в штатном режиме, у нас нет никаких проблем». В этом случае это уже просто откровенная ложь, которая, очевидно, не добавит доверия банку. Можно вспомнить практику работы сотовых операторов при возникновении технических проблем со связью: пресс-службы оперативно (не дожидаясь момента, когда журналисты сами придут) выступают с разъясняющим заявлением. Конструкция подобного послания: «Да, проблема есть. Суть её такова. Мы её решаем, решим к 18 часам. Приносим свои извинения».
Ещё один положительный пример: распространённый «Эксперт Online» текст президента одного из банков. Его заявление включает все необходимые содержательные части. Признание проблемы - «да, сложности есть, и ещё будут», объяснение её сути. В этом послании нет обещаний того, что всё будет замечательно и кризис никак не отразится ни на ком. Напротив, чёткое указание на обратное: «…Кредиты заморожены. C ипотекой какое-то время стоит подождать. Нужно научиться жить по средствам». В этом же заявлении есть описание того, что конкретный банк предпринял для смягчения последствий, есть временной прогноз: «кризис будет долгим…» В целом, заявление далеко не радужное, но взвешенное и чёткое. Оно указывает на серьезность ситуации и на то, что банк готов серьезно работать, преодолевать проблемы.
"Прошу прощения. Был не прав. Вспылил."
Следующий важный момент, связанный с предыдущим. Если ситуация складывается так, что компании есть, за что извиниться перед адресатами послания, то нужно извиниться. Как в примере с заявлениями сотовых операторов. Проблема публичных извинений, способность просить прощения – глубоко психологическая. Многим людям трудно извиняться. Но лучше пересилить себя и сделать это напряжение. Преодолеть неловкость. Конечно, если вы считаете, что в рассматриваемом инциденте есть и ваша вина (вашей компании). Предвижу вопрос: что толку, например, вкладчикам банка от наших извинений? Деньги-то этим действием мы не материализуем. Но толк есть, и он огромный. Это скажет любой специалист по коммуникациям. Извинения, после признания проблемы и собственной ответственности за неё, уравнивают стороны. Только что человек был обиженным, в позиции пострадавшего, после извинений позиционно мы возвращаемся к статусу, который был до начала инцидента. Часто мы слышим, как в острых ситуациях одна сторона говорит другой: «извинись за это, а потом мы продолжим разговор».
Несколько иллюстраций. При возникновении проблем у компании Air Union, руководитель пресс-службы открыто реагировала на все содержательные вызовы, признавая проблемы, разъясняя их суть. Практически все шаги, с точки зрения выстраивания антикризисных коммуникаций, были отработаны хорошо. Но до такого действия, как извинения от лица компании перед пассажирами, дело не дошло.
Обратный пример из той же отрасли. Через две недели после начала серьезных проблем у российского авиаперевозчика, крупнейшая английская туристическая корпорация XL Leisure Group терпит банкротство, проблемы с перелётами появились у сотни тысяч пассажиров. На финальной пресс—конференции глава компании признал крах после нескольких десятилетий успешной работы и попросил у своих клиентов прощения в прямом эфире. Правда, с трудом сдерживая слезы. Что же, просить прощения трудно, однако, западный бизнесмен не счёл возможным для себя этого не сделать.
На фото - глава североамериканского подразделения концерна Volkswagen Михаэль Хорн. После того, как в сентябре 2015 года стала известной информация о то, что концерн "подтасовывал" данные о вредных выбросах автомобилей, Агентство охраны окружающей среды подняло скандал. Хорн публично признал проблему: "Мы вели себя нечестно ...со всеми клиентами". А глава Volkswagen Мартин Винтеркорн в выступлении, которое состоялось в тот же день, принёс извинения: "...за то, что мы подорвали доверие наших клиентов и общества".
Из всемирно известных примеров: последняя речь Бориса Николаевича Ельцина на посту Президента России, речь Папы Иоанна Павла Второго, признавшего вину Церкви за практику инквизиции (которая имела место быть ещё пять-шесть веков назад) и просившего у мира прощения за это. В январе 2010 года президент корпорации Toyota Акио Тоеда на экономическом форуме в Давосе публично принёс извинения «потребителям всего мира» за не соответствующее заявленному качество продукции (Toyota отозвала несколько миллионов машин). Замечу, что в ведущих западных консалтинговых компаниях (например, в Burson Marsteller) тренинг публичных извинений и сходных действий выведен в отдельный продукт. Еще одна содержательная ошибка – попытка заменить извинения оправданиями.
"Вы сами виноваты!"
Следующая ошибка, которая резко осложняет взаимоотношения с внешним миром, это перекладывание вины на тот самый внешний мир. «Кризиса нет, клиенты сами его создают такими вопросами и паникой!» - цитата сотрудника call-центра банка, сказанная клиенту весьма раздражённо.
Ещё один пример. Некоторое время назад в момент путешествия по Египту пропала группа туристов. Ситуация критическая, прошло несколько часов, родные в панике… Публичный комментарий туристической компании: «Они сами виноваты. Не надо покупать экскурсии у кого попало». Поставьте себя на место родственников клиентов компании в этот момент. Я понимаю, что юридически компания может быть права и не склонен утверждать, что не надо разъяснять клиентам то, что приобретать что-то у ненадежных продавцов опасно. Но нельзя в критические моменты делать это своим содержанием коммуникации с внешним миром! Те, кому важны эти комментарии, ждут информацию о том, что делается для исправления ситуации. Если туроператор (или страховая компания) не будет выплачивать страховку, то именно это и нужно сообщить публично. Только необходимо, по возможности, подобрать для этого более подходящее время. Морализаторство же (а комментарий «сами виноваты, не надо было…» – это и есть морализаторство) в данной ситуации неуместно. Все это в полной мере относится к любой отрасли, к любому рынку.
А теперь по-русски, пожалуйста.
Помимо перечисленных содержательных вопросов, очевидны и технологические ошибки при выстраивании антикризисных коммуникаций. Они неоднократно описаны в различных текстах по публичным выступлениям, упомяну здесь лишь о двух:
- Неудачные попытки смягчения формулировок. Пример: «...в нашем банке просто немножечко приостановились операции» (цитата по «Ведомостям»).
- Попытка донести своё сообщение на узкопрофессиональном языке. Это очень распространённая ошибка финансистов и юристов. Прежде, чем давать публичные комментарии, необходимо подумать: кто их будет воспринимать? Если среди адресатов сообщения есть люди, не являющиеся специалистами в вашей сфере, то оно должно быть сформулировано на простом и понятном языке. Все термины, которые можно заменить более распространёнными словами, стоит заменить. Все, которые заменить нельзя, необходимо объяснить, хотя бы коротко.
Указанные содержательные и технологические ошибки говорят о необходимости более тщательной подготовки сотрудников компаний к публичным действиям в самых разнообразных форматах.
Что делать?
В самом общем случае, подготовку к публичной коммуникации в острой ситуации можно разделить на три большие части.
1.Индивидуальную подготовку сотрудников компании, развитие способности к эффективному общению. Строго говоря, этот блок важен не только для антикризисных коммуникаций. Такая работа проходит в форме тренингов, консультаций.
2. Содержательную подготовку ключевых посланий. Для получения максимальной эффективности от коммуникаций с внешним миром послание в кризисные моменты должно включать несколько простых, но обязательных частей:
- признание проблем;
- объяснение сути проблем (максимально коротко, просто, доходчиво);
- сообщение о том, какие шаги предпринимаются для исправления ситуации;
- озвучивание прогнозируемой даты (времени) решения главных вопросов;
- при необходимости извинения за доставленные неудобства.
Подготовкой содержания, чаще всего, занимается пресс-служба, или PR-департамент. Важно помнить, что разрабатывая содержание публичной коммуникации, необходимо соотносить его с уровнем готовности спикеров. Другими словами, не каждый представитель компании сможет адекватно донести любое содержание. Это ещё один аргумент в пользу важности практики постоянного развития индивидуальных способностей, озвученной в первом пункте.
3. Подготовку к обратной связи от аудитории. Проработка ответов на возможные вопросы. Это предполагает совместную работу специалистов пресс-служб и самих публичных персон. См. текст «В эфире …менеджер!»
Устойчивая способность добиваться целей выступлений приходит с опытом. Освоив схемы, приёмы, техники, облегчающие публичную коммуникацию, сипкер, методом проб и ошибок нарабатывает собственный репертуар поведения в разнообразных ситуациях. Опыт поражений и побед – самое ценное приобретение для успешной публичности.
