индивидуальное консультирование

Что такое образ человека? Это легенда, которая читается теми, кто вокруг, публикой. Она складывается из манеры общения, из стиля ведения совещаний или переговоров, из умения выступать. И конечно, определяется не только произносимыми словами. Есть много других поведенческих аспектов, которые говорят порой громче, чем самая выразительная и четкая речь.

Английское выражение "medium is the message" образно можно перевести на русский язык как «посланник и есть послание». То, что мы говорим, в восприятии других людей практически неотделимо от нас самих. Именно поэтому одни слова, один текст легко «ложится» на одного человека и совершенно не подходит для другого.

Что нужно делать, чтобы выстроить эффективный публичный образ первого лица, работающий на нужные задачи? Привести в соответствие слова и поведение.

Индивидуальное консультирование по вопросам коммуникаций имеет своей целью формирование целостного образа, а не просто обучение тому, что и как говорить на различных мероприятиях.

Это становится необходимым для руководителей высокого ранга, персон с высокой степенью публичности. Конечно, никогда подобное «образование» (в данном контексте понимаемое, как генерирование образа) не начинается с нуля, это всегда корректировка, всегда развитие уже существующего. Человек, проживший несколько десятков лет, не может вообще не иметь никакого образа. Вспомним, что «безобразный» означает «без образа». Другое дело, что бывает так, что образ этот складывается стихийно, случайно. Научиться им управлять – вот задача, для решения которой нужно прикладывать усилия.

Обычно индивидуальное консультирование первых лиц по вопросам публичного поведения включает, помимо тренингов, сопровождение клиента на разнообразные мероприятия (от выступлений на ТВ до совещаний) и задачи у такого сопровождения разные. Во-первых, подготовка к конкретным событиям. Во-вторых, поддержка и, по мере возможностей, оперативная помощь на самих мероприятиях. В-третьих, диагностика для последующей эффективной обратной связи. Подобная диагностика нужна потому, что профессиональный консультант увидит и зафиксирует многое из того, что трудно отследить и, главное, точно сформулировать не специалисту.

На уровне ощущений публика чувствует всё. Но дифференцировать и назвать точные проявления того или иного поведенческого аспекта могут далеко не все. Еще важный момент: консультант, как человек внешний, получает свои деньги, в том числе, за то, чтобы давать такую обратную связь. Прямо, точно и честно. В самих этих наблюдениях и поведенческих проявлениях нет ничего принципиально нового и уникального. Но не многие из близкого окружения того или иного руководителя могут себе это позволить из-за разницы социальных статусов и системы служебных взаимоотношений. Потому, что они зависимы от руководителя. А полномочия внешнего специалиста заканчиваются в день окончания контракта. Клиент может быть уверен, что работая один на один с консультантом, получая обратную связь и проговаривая иногда неприятные и жесткие моменты, касающиеся его лично, никогда такой работой не наведет ненужных «коммунальных» контуров в собственной команде. Проще говоря, то, что происходит в момент такой работы, остается чем-то вроде врачебной тайны.

Ниже я приведу фрагмент одного из рабочих документов, созданного в процессе индивидуального консультирования одного очень крупного руководителя. Перед клиентом стояли новые задачи, подразумевающие заметно большую степень публичности, чем была у него ранее. Выстраивался образ надежной и весомой фигуры. Была необходима коррекция публичного поведения, потому что ранее он эксплуатировал иной образ, который можно было описать как «свой парень».

Важные аспекты поведения всегда проявляются индивидуально, и для другого клиента такая таблица выглядела совершенно иначе. Например, другому человеку было важнее научиться нарушать регламент, потому, как его поведение оставляло ощущение чопорности и эмоциональной холодности. В данном же примере ситуация обратная: вначале клиенту необходимо было выработать в себе привычку выдерживать правила, к тому же, установленные им самим. А уже потом, по мере освоения такого поведения, можно было иногда их контролируемо нарушать. Нужно было учиться пунктуальности, а не способности извиняться. Это он, как раз, умел.

Подобный документ и аспекты, в нем описанные, только короткий содержательный слепок фрагмента индивидуальной работы. Он предназначен всегда только для двоих – консультанта и клиента, и никто другой обычно это не обсуждает с руководителем, во всяком случае, систематически.

Типичные ошибки	Как их исправить
Опоздания. Начало и окончание всех мероприятий (личных встреч, сервисов, посещение тренажерного зала и пр.), совещаний, публичных выступлений в большинстве случаев задерживается непозволительно долго. Результат тактический: ежедневно плывущий график. Результат стратегический: репутация непунктуального и ненадежного человека.	Все мероприятия и встречи должны начинаться и заканчиваться вовремя. Протокольное время опоздания – 5 минут. В публичных мероприятиях недопустима задержка на 10% от общего времени выступления.
Иногда график забит под завязку. Если это исключение, а не правило – это нормально, но такое допустимо редко.	Невозможно структурировать время, если оно все занято. Каждый день должно оставаться 20% резерва. В идеале этот резерв так и остается свободным, в это время нужно научиться быть одному, без телефона, отвлекаясь от текучки. Если график «поплыл» и вы точно не успеваете на встречу – для вас сейчас лучше отменить ее, чем опоздать.
Мысли формулируются расплывчато. В итоге получается долго и непонятно.	Формулировать четко каждую мысль. Лучше сказать меньше, чем больше.
Много слов-паразитов: «ну», «это самое», «то есть» и др. Сорные слова используются, когда хочется сказать много здесь и сейчас, возникает раздражение, возникает волнение.	Выработать привычку ловить слова-паразиты за мгновение до того, как они произнесены, и не произносить их. «Волшебной таблетки» тут нет – это именно привычка, приходящая с практикой. И снова: формулировать четко каждую мысль. Лучше сказать меньше, чем больше.
В момент волнения предложения не завершаются, глотаются окончания слов и целых фраз. Голос тихий. Результат – ощущение неуверенного человека.	Делать речевое усилие над каждым предложением, договаривая его четко и до конца. Это вопрос внимания и силы воли. В речи, даже повседневной, нет мелочей: каждое ваше слово важно, каждое на вес золота, поэтому должно произноситься четко.
Когда приходит новая мысль, то не завершается та, которая излагается в данный момент. Результат – невнятность, ощущение того, что человек сам не знает, что хочет сказать.	Надо записать в блокнот пришедшую мысль, не прерывая разговора или выступления. Если она кажется важной здесь и сейчас – озвучить ее только после доведенного до логического конца тезиса. Стараться свести к минимуму количество таких ситуаций. Лучше оставить новые мысли для следующего совещания, выступления или для общения в кулуарах.
План выступления часто не соблюдается, в него добавляются какие-то посторонние темы и блоки.	Важно стараться не добавлять новых тем по ходу общения. Если есть ощущение, что тему просто необходимо добавить – то следует заменить ей один из ранее запланированных блоков, а общее время выступления или совещания сохранить неизменным.
Во время выступления, когда регламент близок к исчерпанию, есть желание говорить все больше и больше, чтобы сказать и объяснить все. Результат: послания нет, выступление затянуто (иногда в два раза), важное и планируемое не сказано; а то, что не планировалось, сказано не один раз.	Если во время выступления (ровно, как и важной деловой беседы) возникает угроза не уложиться в запланированное время, нужно сокращать промежуточные блоки текста или беседы, но обязательно оставлять послание и финал.
Иногда одновременно решается много задач. Выглядит это так: у каждого уха по телефону и начатому разговору.	В каждую единицу времени стараться решать только одну из задач, даже если все они мелкие. Особенно это важно, когда есть свидетели: это задает ощущение солидности, а не суетливости.
Иногда при постановке задачи коротко обрисовывается ее суть и сразу же осуществляется переход к следующей задаче. Бывает, люди не понимают, что именно и когда нужно сделать. Результат: хотели получить флешку с отчетом, получили пустую флешку.	Важно проговаривать вслух суть каждой поставленной задачи, ее важные моменты, дату исполнения и ответственного. Всегда коротко резюмировать сказанное.
Если делегируете – делегируйте до конца, а не наполовину. Пример: сказали помощнице: «Сама реши, в чем мне завтра пойти на мероприятие». Назавтра: «Зачем мне синий костюм, я хочу черный».	Люди готовы подстраиваться под ваши желания и капризы, но капризы ценны тем, что они случаются редко, это исключения, а не правило. Важно научиться передавать ответственность, понимая, что другие люди никогда не могут на 100% предугадывать ваши пожелания. Передавая ответственность, важно учиться принимать результаты с осознанием вышесказанного. Иначе начинает формироваться образ самодура.
Законченные дела пропадают из «оперативной памяти» без эмоционального следа. И сразу следуют новые задачи. Результат: важность достигнутого не видна ни самому, ни членам команды.	Надо создавать ощущение завершенности. Задача решена – зафиксировать результат. Сказать самому себе или исполнителю, в зависимости от того, чья задача: "есть, решено!". Иногда давать оценку качества исполнения. Ценить достигнутое!
Задаваемые вопросы часто не дослушиваются до конца. Собеседник перебивается – и сразу следует встречная реплика. Тактический результат: у окружающих возникает мысль, что за них уже решили. Зачем тогда спрашивать и проявлять инициативу? Стратегический результат: руководитель выглядит ненадежно и не солидно, производит ощущение человека, который не может справиться с эмоциями.	Дослушать вопрос до конца, даже если он понятен с середины. Выдержать паузу около 2 секунд. Отвечать конкретно на заданные вопросы, а не в контексте заданных вопросов. Потом расширять ответ, если это необходимо.

Само содержание этой таблицы очевидно, и комментировать подробно я его не буду. Только еще раз повторю, что эти рекомендации выросли из конкретной ситуации и особенностей определенного человека. Для другой ситуации, для другой задачи, для другого человека они могут быть и прямо противоположными.

Кому-то может показаться, что так не бывает, что я утрирую: крупный бизнесмен, топ-менеджер, чиновник, политик не может вести себя так, как описано в левой части таблицы. Это неправда. Уверяю вас, а моя уверенность опирается на более чем двадцатилетний опыт работы – может. Чаще всего, успех обусловлен гиперразвитием какого-то одного-двух человеческих качеств, например, смелости. Остальные же качества, определяющие поведение, не дотягивают до этого, ведущего, главного. И работа консультанта заключается в том, чтобы увидеть это, назвать, найти решение и помогать клиенту в развитии. Это, своего рода, искусство маленьких шагов, которому надо учиться. Из таких шагов складывается большой путь, из поведенческих проявлений складывается публичный образ и репутация. А значит и эффективность.

Этот пример показывает ещё и то, чем индивидуальное консультирование первых лиц по вопросам коммуникаций отличается от групповых тренингов. Выстраивание образа задача гораздо более широкая, чем обучение приемам публичных выступлений и риторики. При этом, такое обучение всегда присутствует, как тренинговая составляющая. Работа с клиентом, как правило, занимает значительное время, от нескольких десятков часов до нескольких месяцев.

Процесс развития человека явление бесконечное. Иногда этот процесс идет быстрее, иногда почти останавливается. Но он не может остановиться совсем. И в моменты, когда нужен интенсивный рывок, работа консультантов по публичным коммуникациям наиболее востребована. Индивидуальное консультирование - тот формат, который отвечает требованиям такого момента.

Алексей Пронюшин
"Человек Публичный"