Руководитель благотворительного фонда В.Потанина, директор департамента по развитию общественных связей компании "ИНТЕРРОС"
Лариса Зелькова
Нужно, чтобы каждый нашел свое понимание, потом свои ощущения, и только затем – свои слова
Алексей Пронюшин. Лариса Геннадьевна, зачем сотруднику благотворительного фонда нужно думать о том, как он себя ведет на публике? Зачем ему публичное мастерство? Его все ждут, его все любят, ему не нужно как-то особо стараться для того, чтобы понравиться - он и так всем нравится.
Лариса Зелькова. Проблема общественного восприятия состоит в том, что существует глобальное недоверие к людям, которые занимаются благотворительностью. У нас в обществе почему-то принято считать, что люди, которые занимаются благотворительностью, имеют в этом какой-то скрытый, тайный умысел, скрытую выгоду. Которая неочевидна всем остальным. И такой человек, манипулируя различными аудиториями, добивается своего прагматического интереса. В общественном понимании эта выгода может быть от отмывания денег до политического капитала. И сотруднику нужно уметь так работать с людьми во внешнем мире, чтобы минимизировать негативный эффект. Сформировать благоприятную среду для реализации наших программ. Кроме того, у деятельности нашего фонда есть ещё одна важная составляющая. Для того чтобы мы были эффективны, нам нужны партнеры. И партнерство с разными организациями и отдельно взятыми людьми – один из главных способов достижения хороших результатов. Партнерство не возникает без отношений и коммуникаций. И публичное поведение, как сочетание умения строить отношения и создавать качественную коммуникацию, позволяет такое партнерство налаживать.
А.П. Какие задачи решает сотрудник фонда на практике с точки зрения коммуникаций? Для того, что бы партнерство состоялось?
Л.З. Нам нужно, например, объяснять ректору университета, в котором мы проводим наши отборы, что мы не будем ему лично давать денег. Не будем давать денег на ремонт коридора, на замену окон на 6 этаже. Нужно убедить его провести конкурсный отбор среди студентов, который будет понятен, прозрачен и не у кого не возникнет даже подозрения, что мы раздали деньги своим. Объяснить, что в этот отбор он не сможет включить тех людей, которые ему нужны по каким либо причинам. А ещё мы предлагаем самому ректору обеспечить проведение этих отборов, предоставить нам аудитории, составить списки студентов-отличников, помочь нам проконтролировать, что студентов оповестили о проведении этого отбора. И повторю ещё раз: при этом деньги на ремонт коридора мы не дадим. Ректор должен понимать, зачем ему это надо. Его нужно убедить в этом.
Овации случаются только в том случае, если человек пришел раздавать деньги. Раздача денег воспринимается нашими людьми всегда на «ура». «Приходите ещё и приносите больше». Но благотворительность не состоит из раздачи денег. Это система, в том числе, материального стимулирования, поощрения. Но это лишь одна составляющая. Получатели этого поощрения способны менять свою жизнь, иначе относиться к событиям, которые с ними происходят. Добиваться новых результатов. И это ничего общего с раздачей денег не имеет. В нашей стипендиальной программе стипендия – только небольшая часть системы. Студентам почётно, престижно быть нашими стипендиатами. Финансовый аргумент, по их признанию, и по нашему ощущению, есть только один из аргументов, и не главный.
А.П. С вашей точки зрения, дефицит каких качеств, навыков наиболее острый для решения задач сотрудниками в коммуникативном пространстве?
Л.З. Кроме очевидного ответа, что необходимо развитие навыков использования техник публичных выступлений, владения технологиями коммуникаций, ещё нам всем не хватает трех очень важных способностей. Первое – это умение принимать внутрь себя ту идею, которую ты хочешь донести до других людей. Всей душой болеть за общее дело. Когда ты на самом деле разделяешь те ценности, которые транслируешь. Когда ты сам веришь в то, в чем убеждаешь других людей. И в этом смысле, наша убежденность в том, что мы не должны заниматься раздачей денег, а мы должны, как люди и организация, у которой есть большие ресурсы, тратить эти ресурсы на большие задачи. А задача мотивирования людей, предоставления возможностей для развития и роста, безусловно, таковой является. Вот это нужно уметь впустить в себя. Уметь в этом находить свою тему, свой сюжет. Нельзя выступить эффективно без этого. Уметь зажигать в людях интерес к твоему делу. Нужно, чтобы каждый нашел про это свое понимание, потом – свое ощущение, и дальше – свои слова. Ровно то, с чем мы на вашем тренинге знакомились. Упаковка смыслов.
Второе, что очень важно. Необходимо это свое находить всякий раз в новом обличии. Трудно представить, что люди долго будут говорить друг другу одно и то же, и через какое-то время это не будет вызывать изжогу. Люди вынуждены, как минимум, переупаковывать свои мысли. Искать способы иначе транслировать свои послания. У нас есть необходимость делать это оригинально. Но оригинально не за счет какой-то экстравагантности по форме, а оригинально по мысли. Мы тратим на это силы, но нам этого не хватает. Не всегда это удается. Вот поиск свежести, поиск оригинальности. Тем более что аудитория у нас примерно одна и та же. И оригинальность важна, как выражение нашего развития, нашего проекта. Это второе.
И третье. Не хватает умения показать нашей аудитории, в чем состоит их выгода. От партнерства с нами. Ещё нужно уметь отказывать так, чтобы не потерять человека, которому ты отказываешь, в качестве потенциального партнера.
Ещё есть несколько моментов, которые касаются нашей внутрикомандной коммуникации. Для меня наша командная работа была ожидаемым, но очень ярким примером того, насколько нам только кажется, что мы хорошо понимаем друг друга. Я впервые после нашей коллективной работы на тренинге стала иначе относиться к недопониманиям, которые всегда возникают в командной работе. У меня уровень терпимости к этому недопониманию резко повысился. С другой стороны, каждый раз, когда я хочу, чтобы мои коллеги от меня что-то услышали, чтобы до них мое послание дошло в максимально неискаженном виде, то не надо полагаться на то, что каждый из них точно также слышит и интерпретирует, как я.
А.П. Есть такая пословица: «что есть в кувшине, то и льется из него». Вы согласны с этим? Если есть в коллективе какая-то несогласованность или наоборот, общность по каким-то вопросам, то это будет заметно во внешнем мире?
Л.З. Как внутри, так и снаружи. И никаких чудес тут не бывает. Никогда нельзя казаться в течение долгого времени радикально лучше, чем ты есть. Поэтому так важно, чтобы люди на самом деле разделяли те идеи, которые они продвигают. Это один из мотивов, из-за которого мы и затеяли тренинг по внутрикорпоративной коммуникации. Поработать с общим ценностным рядом.
А.П. А как вы поняли, что это нужно?
Л.З. Когда люди формально разделяют общее содержание, а, оказавшись в публичном пространстве, не могут выступать трансляторами этого общего – это и есть первый признак того, что с этим нужно работать. Ну а на тренинг публичного выступления сотрудники сами формулировали запрос.
