Алексей Пронюшин. Сергей, Вы теперь занимаете пост вице-президента Банка Москвы, мы же начали наше сотрудничество, когда Вы были членом правления Альфа-Банка. За довольно существенный период работы по развитию мастерства публичных коммуникаций Вы набрали большой опыт - поговорим немного про это. Бывает два типа людей, которые по-разному относятся к публичности. Для одних это инструмент менеджера. Он нужен для работы. Без него нельзя эффективно делать многие вещи. А для других это просто потребность. Им хочется говорить, чтобы их слушали. Чтобы с ними общались, спорили, аплодировали. Что для Вас публичность?
Сергей Меднов. Для меня инструмент. Рабочий инструмент. Когда возникает необходимость быть публичным, я всегда испытываю внутреннее волнение. Это относится не только к офисной деятельности, которой я занимаюсь большую часть жизни. Один из моих опытов это музыкальные выступления. Я выступаю с ансамблем, вживую, кстати, что редко в нашей жизни бывает, пою песни. И тоже волнуюсь. Публичность, в моём понимании, подразумевает, что вокруг вас незнакомые люди. Можно же сказать, что на кухне, беседуя с семьёй, вы тоже публичный человек. А иная публичность, с малознакомыми людьми для меня не является потребностью. Это один из навыков, который надо развивать и которым надо пользоваться. Тяжело монетизируемый навык, кстати. Можно уметь это делать, но не совсем понятно, как из этого извлечь деньги. Или власть.
Мне понравилось сейчас, кстати, в «Гугле» сделали такую идею, в «Фейсбуке», в «Одноклассниках»: контакты структурируются по так называемым «кругам». Круг «друзья», круг «знакомые», круг такой, сякой… Интересно обратить внимание, по большому счёту, как ты эти круги сформируешь, кто в них входит, и как вообще ты делишь всех вокруг… Для меня это очень интересный эксперимент. Вот у каждого есть телефон. В этом телефоне есть список избранных, кому вы чаще всего звоните. В моём понимании, там не может быть много номеров – ну, десяток. Вот посмотреть, кто для вас эти люди. В основном, родственники, дети, любимые. Может, какие-то деловые партнёры. Вот выступление перед ними никакого труда не составляет. Перед ограниченным кругом зависящих от тебя людей или от которых ты зависишь. Я начал этим заниматься потому, что для меня важно отточить навык выступления, донесения информации для людей, которые, условно, входят во второй круг, или в третий. А не для того, чтобы выступать на совсем широкую аудиторию. У меня такой задачи нет.
А.П. Опыт выступлений, в том числе и музыкальных, помогает сейчас?
С.М. Есть эффект приобретённого навыка. У меня волнение перед выступлением десять лет назад было существенно сильнее, чем в последнее время. И ещё у меня с пением это связано – там нужно правильно спеть, не сфальшивить. Волнуешься, попадёшь ли в ноты или не попадёшь. Там важно не просто выступить, а сделать это точно, верно.
А.П. Сергей, Вы говорите, что у Вас много людей, подчинённых. Каким нужно быть человеком, чтобы с Вами сработаться?
С.М. Существует понятие корпоративной культуры. И она тебе либо чужда, либо нет. Либо ты к ней приспосабливаешься, её разделяешь, либо нет. А дальше каждый плодит себе подобных. Вокруг тебя образуются те люди, которые разделяют твои ценности. В команде «Альфы», например, не приветствовались какие-то персональные вещи в работе. Ничего личного. Nothing personal. Конфликтов на личной почве почти не бывает в Альфа-Банке. Бывают какие-то рабочие разбирательства, доказательства своей правоты. И люди, которые вокруг собираются, они разделяют такой же подход, спокойно, открыто спорят, разговаривают. Такая особенность культуры. В Банке Москвы свои особенности. Например, у нас ударом кулака по столу можно, конечно, что-то решить, но, как правило, это всё через разделение одной и той же идеи разными людьми. Приходится доносить до людей свою позицию и объяснять её логически, даже, если ты и начальник. Вот она, специфическая публичность с внутренней аудиторией. Стараешься больше сделать людей своими сторонниками, чем командовать ими. Хотя, конечно, есть масса организаций, тоже успешных, в которых всё совсем не так.
А.П. Вы сказали «ничего личного»… А что это значит конкретнее?
С.М. В отношениях сотрудников нет каких-либо личных претензий или симпатий, типа «я вот его не люблю просто». Это не аргумент. На этом не может быть построена коммуникация внутри, между сотрудниками. Способность оставить личные антипатии и симпатии ради дела. Вот это часть корпоративной культуры «Альфы».
А.П. Сергей, Вы затронули интересную тему корпоративной культуры. Всегда, когда начинаешь серьёзно рассуждать про публичность, в организации, внутри какого-либо сообщества, очень быстро и неминуемо выходишь на тему корпоративной идеологии и культуры. Чем ещё характеризуется культура банков вообще? Что-то общее есть во всех банках?
С.М. Почти везде во главу угла ставится успех. Успех дела, проекта или сделки. Важна некая изощрённость ума, подвижность сознания, что ли. «А давайте так, а так попробуем, а ещё вот так»… У нас, например, жёстко относятся к тем людям, которые не возвращают долги. Требуют возврата. И это тоже проявление такой вот культуры. Можно договориться, вопросов нет, но только не о том, чтобы не возвращать. А о том, как будешь возвращать. О том, что не будешь – об этом договориться вообще нельзя. Когда ты видишь человека, который идёт последовательно, ищет варианты решения, пробует – с большой вероятностью скажешь, что да, это, наверное, наш.
А.П. А как Вы считаете, Сергей, а как получилась такая культура? Как она прижилась? Нельзя же просто сказать человеку – будь настойчив – и он будет.
С.М. Селекция людей. Отбор. И взаимное влияние.
А.П. А кто …
С.М. Кто задаёт параметры? Акционеры, безусловно. На моей памяти поменялось два или три состава топ-менеджмента, но люди такие же. Качественно такие же всё равно. Они также тяжело работают и также радостно отдыхают. Вот как-то передаётся это. Это такой феномен, эта культура. Думаю, задаётся владельцами, которые задают какой-то темп движения, философию, и потом она, фильтруясь, проникает всё ниже и ниже. И люди снизу пробиваются вверх, так же демонстрируя это.
А.П. А цели и задачи у людей на грани возможного?
С.М. Без «расслабона». Достаточно тяжёлые. Вот такая большая приспособляемость к изменениям, способность меняться и менять многое вокруг себя – это одна из очень важных характеристик.
А.П. Мы с Вами работали и работаем по поводу выступлений, вообще, по поводу межчеловеческих коммуникаций. А что сложного в такой работе? Какая в этом трудность? Многие клиенты говорят через какое-то время, что это трудная работа.
С.М. Ну трудная она просто потому, что учиться это всегда тяжело. Учиться у людей, в чём-то превосходящих тебя на порядки, по многим вопросам, по которым ты учишься – это тоже накладывает определённую сложность. С другой стороны, ты, применяя эти вещи, понимаешь, как мало ты знаешь. При этом, радуясь тому, когда что-то получается. Всё это вместе создаёт такой специфический фон. Мне не сложно, на самом деле. Я не испытываю внутренних каких-то трудностей… но, хотя, это всегда преодоление. Любое развитие это преодоление. И любая публичность это преодоление. Себя самого, прежде всего. Вот взятие этих барьеров и есть сложность. Вы люди яркие и волей-неволей, начинаешь к вам тянуться. И это такой постоянный забег самосовершенствования, достаточно длинный. Потом, понимаешь, что настолько безграничная тема, что цепляясь за какую-то одну область, с которой мы с вами начали, в результате раскручиваешь такой клубок во все стороны. Конечно, как любое преодоление, оно укрепляет, закаляет.
