Центр корпоративного обучения и развития "Альфа-Банк"
руководитель проектов Наталья Кочановская
Наталья Кочановская
Программа обучения не может быть единожды создана и на протяжении десяти лет работать без изменений
Алексей Пронюшин. Наталья, расскажите, пожалуйста, о том, что такое «Альфа-Клуб», как он был создан, зачем? Банку уже достаточно много лет, он один из самых старейших банков в России, и до сих пор создаётся что-то новое.
Наталья Кочановская. На самом деле, банк всегда уделял пристальное внимание обучению и развитию. Каждый год выпускался какой-то новый продукт этой сферы. Была программа «Топ-20», программа для сотрудников с высоким потенциалом, были и другие. Но эти проекты начинались, заканчивались и были мало связаны друг с другом. Такой подход формировал у менеджеров ощущение, что банк все время запускает новые программы, не всегда завершая начатое. Одной из задач, которую поставило руководство, стала задача придумать программу развития для высшего менеджмента, для управленцев с высоким потенциалом, которые обладают какими-либо знаниями, являются экспертами в своей области, программу для лучших.
Я беседовала практически со всеми членами правления, с теми, кто был действительно заинтересован в формировании долгосрочный программы обучения и развития лучших сотрудников. В результате у нас получился продукт, который совмещал в себе несколько направлений: развитие команды высшего менеджмента, людей, которые в любой момент могут занять место членов правления; и в тоже время, это команда менеджеров, которая могла бы взяться и реализовать какие-либо стратегические проекты в банке.
Второе направление – работа с вовлечённостью ключевых экспертов. Чтобы та уникальная экспертиза, которой обладает «АЛЬФА-БАНК» в лице этих людей максимально использовалась. Плюс предпринимались усилия к тому, чтобы у людей не было желания покинуть банк, а наоборот, были найдены новые возможности использования их экспертного потенциала. Для того, что бы сочетались эти направления и должен был появиться определённый внутренний бренд. Программа обучения не может быть единожды создана и на протяжении десяти лет работать без изменений: меняется внешняя среда, меняется стратегия и тактика компании. Нужно было сделать что-то такое, чтобы у людей не было ощущения, что всё начинают и ничего не заканчивают.
Вот тут и появилась идея создания «Альфа-Клуба», с определёнными фокусами. Сейчас это два направления: «Альфа-менеджмент клуб» (АМК) и «Альфа-эксперт клуб» (АЭК). И под брендом «Альфа-Клуба» дальше развиваются различные программные наполнения. Например, если банк выбирает, как стратегическое направление, работу с молодыми – в «Альфа-Клубе» появляется соответствующее направление. То, что на данный момент клуб появился в таком формате, обусловлено тем, что в банке внимание стало уделяться развитию кроссфункционального, межблочного взаимодействия. Было нужно, чтобы появилась команда менеджеров, способных возглавить какие-либо стратегические изменения. Команда готовая вести работу с кроссфункциональными группами.
А.П. Вы говорите об изменениях внутри и снаружи банка. Какие-то из них стали поводом для запуска подобных проектов?
Н.К. У банка появилась выраженная потребность в формировании долгосрочной стратегии. Это и был вызов, на который нужно отвечать. Большая часть ответственности за реализацию этой стратегии лежала на членах правления. Просто взять и передать реализацию стратегических инициатив в руки менеджмента более низкого уровня, при условии отсутствия опыта ведения таких проектов, при условии низкого уровня кроссфункционального взаимодействия было тяжело. Поэтому было принято решение о формировании пула людей, которые могут работать, как команда и в любой момент сами могут продвинуться вверх.
А.П. На то, чтобы они стали командой, чтобы их можно было продвигать - это запрос от кого?
Н.К. Это одна из идей, родившихся у группы членов правления банка, которая работала со стратегией. Члены правления сделали первый шаг в плане стратегических инициатив, и они увидели важной для себя задачей появление «вторых номеров», второго управленческого состава. И не просто приемников на какую-либо позицию, а настоящую управленческую команду, которая возглавит важные стратегические проекты, и при поддержке, наставничестве правления успешно их реализует.
А.П. Наталья, Вы говорите «продукт». А что Вы понимаете в данном контексте под продуктом?
Н.К. В моём понимании, продукт это то, что может принести какой-то результат. Наша программа обучения и развития должна принести определённый результат. Во-первых, подключить к работе со стратегией ключевых менеджеров и экспертов, а, во-вторых, повысить степень вовлечённости людей в жизнь банка. Влияние на корпоративную культуру в компании, на результативность всего банка в целом – это то, что требуется, помимо профессионального развития управленцев, от программы Клуба.
А.П. Наталья, поводом к нашему сотрудничеству стал запрос о развитии навыков публичных коммуникаций для высшего менеджмента. А это уровень «члены правления-1». Очень высокий уровень менеджеров. Некоторые из них работают в банке более 10 лет. Почему это может быть актуально таким опытным управленцам? По определению, у таких менеджеров должен быть очень большой опыт коммуникативной деятельности.
Н.К. Когда на начальном этапе мы с вами начинали сотрудничать, у нас был интерес в формировании единого коммуникативного подхода для менеджмента. У всех есть свои наработки, есть сильные и слабые стороны, но единой концепции коммуникаций не было, каждый с разными посланиями существовал. Первоначальная задача – формирование единой коммуникативной концепции. Помните, как мы работали в «ВымпелКоме», когда много менеджеров, но, говоря про своё, каждый транслирует то содержание, которое нужно. И тут было важно, чтобы появились единые ценностные принципы коммуникаций, и, что сложнее, чтобы они смогли выступать, как одна команда, как один сложный субъект коммуникаций, как внутренних, так и внешних. И мы с вами соединили два этих моих запроса. Навыки публичных коммуникаций и развитие внутрикомандных коммуникаций внутри группы. К публичности добавилось командообразование.
А.П. Вообще, всегда бывает новый виток развития внутренних коммуникаций в команде, когда люди попадают в новую для себя внешнюю, публичную ситуацию. После наших тренингов участники делали презентации для правления по поводу стратегических инициатив. Это было таким толчком…
Н.К. Да, но у нас глобально стояла задача сделать руководителей, которые в любой момент готовы будут начать работать с различными направлениями. И эти люди должны были в рамках программы стать активными агентами внедрения этих инициатив дальше. И чтобы не получилось ситуации, когда одна и та же инициатива транслируется совершенно по-разному, нам нужна была выработка единой коммуникативной концепции.
А.П. А как Вы думаете, сейчас остальные сотрудники банка видят Клуб, как некое отдельное сообщество, как команду особенных?
Н.К. Открытость данной программы появилась относительно недавно. До этого мы намеренно не хотели широко освещать «Альфа-Клуб», так как, много уже было различных программ в истории банка, и не всегда добивались каких-либо результатов. Поэтому приняли решение, сначала добиться первых результатов, а потом только начинать информировать остальных сотрудников о проекте. Некоторые из сотрудников уже говорят о том, что им бы хотелось попасть в Клуб, хотя пока полного представления о том, что и как там происходит, у них нет. Есть понимание, что Клуб - это те, кто плотно работает со стратегическими инициативами банка, кто получает дополнительные возможности для развития и для обмена опытом. Но интерес есть, более того, в общекорпоративных каналах коммуникаций обсуждается Клуб и люди понимают, что там происходят какие-то, ранее неизвестные вещи, нестандартные. Это не просто тренинги, это встречи с интересными гостями, конференции, нетренинговые форматы и пр. Придуманы, например, такие мероприятия, как «Дни блока». Например, «День розницы», проходящий в вечернем формате, когда мы путешествовали по разным офисам обслуживания. Смотрели наши представительства на торговых площадях, в магазинах. Сейчас намечается, например, завтрак с финансовой дирекцией и пр.
А.П. А что там происходило, в офисах? Зашли руководители, посмотрели?
Н.К. Картина функционала всего блока всегда совершенно по-другому раскрывается для руководителей после таких «Дней открытых дверей Блока». Посмотрели, познакомились, наладили контакты, увидели, какой техникой, какими приёмами пользуются продавцы, какие, например, системы безопасности существуют. Каковы наши показатели в сравнении с конкурентами, чем наш подход к работе с клиентами выигрывает, чем более перспективен. В другой раз (День Блока «Операционный») мы увидели работу кредитного конвейера, работу подразделения взыскания задолженностей, систему архивирования. Объём ежедневного архивирования потряс…
А.П. Одной из задач нашего тренинга по внутрикорпоративной коммуникации было воодушевление участников АМК на то, чтобы совместно, командой делать общее дело дальше. Человек, который хочет воодушевить кого-то, сам должен быть воодушевлённым, иначе ничего не получится. Если участники АМК делают что-то вместе, они испытывают потребность людей вокруг себя так же втянуть в какие-то замыслы? Есть ли потребность самим работать в плане воодушевления своих подчинённых? Они стали по-другому разговаривать с коллегами вокруг, чаще, эффективней?
Н.К. У некоторых участников АМК ещё ранее стояла задача развития, как минимум, двух подчинённых. Они уже этим занимались. После запуска проекта эта деятельность усилилась. Причём, руководители стараются не только своей стратегической проекцией заниматься, но и приглашают к себе людей из соседних направлений. Люди стараются думать не в рамках своей локальной задачи, а видят картину шире.
А.П. А что уже удалось сделать в Клубе, какие есть положительные результаты, уже заметные, а что ещё нет, но уже понятно, что нужно это решать?
Н.К. Получилось объединить людей из разных блоков. Не получилось пока объединить людей из всех блоков. Те, кто ещё не включился в этот процесс, заметно отличаются от тех, кто занял активную позицию. Ещё положительный момент: там, где раньше не уделялось внимания обучению и развитию, теперь относятся к этому серьёзней.
А.П. А какие дефициты есть, чего не хватает? Может быть, каких-то программ, каких-то людей?
Н.К. У людей не хватает того, что купить невозможно: опыта успешной реализации каких-либо инициатив, выходящих за рамки функционала. Часто говорят – у меня и так текучки много, делать ещё что-то «сверх» и «над» я не буду. С появлением АМК появились обратные примеры. И, конечно же, не всегда хватает 24 часов…
