Денис Тимофеев руководитель направления развития бизнес-систем
АО Уральская Сталь
Денис Тимофеев
Soft skills становятся неотъемлемой частью профессии, наравне с hard skills. И это касается всего коллектива, всех работников на всех уровнях.
Алексей Пронюшин. Денис, в группе компаний «Уральская Сталь» уделяется много внимания внутренним коммуникациям. В рамках такого проекта мы с вами сотрудничаем. Расскажите, пожалуйста, немного о том, что это за проект, как устроен, зачем нужен.
Денис Тимофеев. Одна из главных целей этого проекта - тиражирование лучших практик коммуникаций внутри группы компаний. В частности, популяризация инструментов оперативной эффективности. Для этого нужны усилия руководителей на местах, мастеров, инженерно-технических работников, лидеров мнений.
Вначале мы проводили оценку эффективности работы существующей системы коммуникаций на предприятиях, которая была построена еще до объединения в единый металлургический интегрированный холдинг. Где-то больше внимания уделялось не очным коммуникациям, а опосредованным: плакаты, сайты, тексты, листовки.
Естественно, там встречалось сопротивление, непонимание целей и самого содержания. Приходилось директивно принимать решения об изменении стратегии коммуникации и мотивации работников.
Такие способы коммуникаций показывали невысокую эффективность: из 150 человек, лидеров мнений на местах, тех, кто должны были быть активными коммуникаторами, только 26 оказались хорошо знакомыми с материалами. И качество передаваемой информации страдало.
Часто оценку результатов коммуникативных усилий принимали на слово, доверяли. Не всегда она соответствовала действительности.
То есть, во внутренних коммуникациях на предприятиях было то, что можно назвать трансляцией – односторонняя передача информации. Сверху вниз.
Сейчас перед нами другая задача. Во-первых, поменяли саму подготовку материала. Стараемся делать его более доступным, находим способы разъяснить сложные моменты. Для каждой группы адресатов придумываем свой способ объяснить, аргументировать. Применяем визуальные инструменты, иллюстрации и пр.
Во-вторых, понимая принцип, согласно которому непосредственное живое общение и обсуждение всегда эффективнее опосредованного, сейчас мы делаем акцент на нём. Например, возвращаем традиционные практики, когда руководитель завода дважды в неделю совершает обход и беседует с рабочими по инструментам бизнес-системы, чего ранее не было.
Разрабатываем и проводим различные очные информационные и обучающие мероприятия. То есть, выстраиваем именно коммуникацию, вертикальную и горизонтальную, с обратной связью. При этом автоматически повышается вовлеченность.
Собственно, коммуникативные тренинги, которые мы проводим с вами, и ставят своей конечной целью повышение эффективности таких процессов. А после них мы подготавливаем систему тренингов для наших внутренних тренеров, чтобы тиражировать опыт.
А.П. Что это за содержание, которое вы сообщаете всему коллективу?
Д.Т. Прежде всего, базовая ценность непрерывного развития, культура развития, которая станет отличительной чертой, своего рода, «ге́ном» компании.
В прошлом году разработали корпоративные ценности – безопасность, эффективность, устойчивость, сотрудничество, ответственность и развитие. Генеральный директор ставит ценность развития, как одну из главных и учитывает в стратегии на 10 лет.
А что значит развиваться? Повышать эффективность производственных процессов на каждом конкретном месте. Увеличивать производительность, снижать затраты, по возможности. При этом сохранять высокое качество. И вот то, что это необходимо, и почему это необходимо и разъясняют людям коммуникативные инструменты.
А.П. Как оценить эффективность проектов внутренних коммуникаций?
Д.Т. На производстве легко оценить, посчитать монетизацию от изменений. А в гуманитарной сфере, в коммуникативной, оценка всегда субъективна. Но корпоративная среда сильно влияет на всю деятельность компании. Оценить усилия во внутренних коммуникациях можно по отклику. Обратная связь важнейшая составляющая. Конечно, скорость реакции разная, у каждого свои предпочтения, понимание важного и не очень, разные коммуникативные качества. Каждый по-своему реагирует. Но, в целом, обратная связь даёт понимание того, насколько эффективно то, что делается.
А.П. Денис, а кто занимается проектами внутренних коммуникаций?
Д.Т. Дирекция по операционной эффективности. Это подразделение, ответственное за внедрение инструментов бизнес-системы, обучение, оценку обучения. Мы в Дирекции по развитию бизнес-систем группы компаний передаем методологию, содержание. Каждый сотрудник, отвечающий за свое направление, будет на еженедельной основе приходить в свой мини-коллектив, и обучать мастеров по книге коммуникаций.
А.П. Сколько всего человек работает в группе компаний «Уральская Сталь»?
Д.Т. Всего до 13 тысяч, ориентировочно. Они в разных локациях: Сергиев-Посад в Подмосковье, Новотроицк на Южном Урале. Это вносит свои особенности. Отличается культура, привычный уровень интенсивности коммуникаций. В Подмосковье она очень высокая, в Оренбургской области ниже.
А.П. Сейчас, в 2024 году, что самое сложное во внутренних коммуникациях?
Д.Т. «Продать» идею внутренним заказчикам, инженерно-техническим работникам. Например, начальнику цеха, который является лидером в своем коллективе, и на него возлагается основная задача коммуникаций со своими работниками.
Часто заказчик хочет, чтобы было максимально описано все содержание, все бизнес-процессы; как руководство к действию, как пошаговая инструкция. Некоторые коллеги не хотят проявлять инициативу, участвовать в чем-то новом. Иногда проявляется шаблонное мышление, и это становится барьером для коммуникаций. Но именно реализация коммуникативных проектов делает сознание гибче. Даёт понимание того, что и производство может по-другому работать, и что ты можешь управлять процессами намного эффективнее.
А.П. Какие дефициты на данный момент, чего не хватает?
Д.Т. Не хватает soft skills. Коммуникативной компетенции, управленческих навыков, лидерского поведения. В общем, всего того, то подразумевает под собой понятие «работа с людьми». Это мировой тренд – soft skills становятся неотъемлемой частью профессии, наравне с hard skills. И это касается всего коллектива, всех работников на всех уровнях.
Кроме того, есть некоторая нехватка персонала. Мы стараемся выращивать своих сотрудников, обеспечивать им рост, профессиональный и карьерный.
А.П. Денис, что дальше? Этот этап построения внутренних коммуникаций когда-то закончится, что потом? С чем будут связаны будущие коммуникативные проекты?
Д.Т. Цифровая трансформация. Это, кстати, тоже общий тренд. Уже сейчас мы думаем над цифровизацией многих процессов, в том числе и коммуникативных.
